10月15日晚上，聯(lián)想集團(tuán)針對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了重大調(diào)整。調(diào)整主要圍繞這3個(gè)方面展開：

　　1、成立全新子公司，打造互聯(lián)網(wǎng)模式的智能終端和服務(wù)業(yè)務(wù)。該公司將于2015年4月1日正式開始運(yùn)營。

　　2、陳旭東出任全新子公司的首席執(zhí)行官。聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行副總裁、移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁劉軍和聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、云服務(wù)集團(tuán)總裁賀志強(qiáng)將出任新公司聯(lián)席董事長。

　　3、現(xiàn)任中國大區(qū)關(guān)系型業(yè)務(wù)副總裁童夫堯?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)中國大區(qū)。聯(lián)想集團(tuán)副總裁、亞太新興市場(chǎng)總經(jīng)理Ken Wong將領(lǐng)導(dǎo)亞太新興市場(chǎng)大區(qū)�，F(xiàn)在匯報(bào)給陳旭東的童夫堯和Ken Wong將向聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行副總裁、首席運(yùn)營官、PC業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁Gianfranco Lanci匯報(bào)。

　　需要特別說明的是，在過渡期間，旭東將繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)中國大區(qū)和亞太新興市場(chǎng)大區(qū)業(yè)務(wù)，過渡從即日開始，直至2015年4月1日新公司開始運(yùn)營。

　　聯(lián)想為何轉(zhuǎn)型，原因主要有以下兩點(diǎn)。

　　一，電信運(yùn)營商政策的轉(zhuǎn)變。國資委此前已明確表示，對(duì)運(yùn)營商三年削減營銷成本要求是400億元。在這個(gè)要求之下，三大運(yùn)營商不得不削減終端補(bǔ)貼的規(guī)劃。據(jù)了解，三大運(yùn)營商2013年的終端補(bǔ)貼總額超過500億元。如果終端補(bǔ)貼消亡，手機(jī)廠商依靠運(yùn)營商補(bǔ)貼獲取市場(chǎng)份額和利潤的時(shí)代即將結(jié)束，轉(zhuǎn)型也就成了當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)手機(jī)銷售走向裸機(jī)時(shí)代，供貨渠道便成了手機(jī)廠商生死的關(guān)鍵，為了盡快拯救市場(chǎng)，聯(lián)想不得不選擇互聯(lián)網(wǎng)模式。

　　二，數(shù)據(jù)顯示，自2012年起，在國產(chǎn)手機(jī)銷量中品牌線上直銷、電商等所占銷售份額穩(wěn)步提升。從2012年的11%增張到15%。從2014年第二季度中國智能手機(jī)銷量排行榜可以看出，聯(lián)想占比聯(lián)想10.8%，僅次于三星的15.4%和小米的13.5%，但聯(lián)想的出貨仍以運(yùn)營商定制的低端機(jī)為主。隨著運(yùn)營商補(bǔ)貼的減少，聯(lián)想很可能會(huì)份額崩塌。同比走網(wǎng)絡(luò)渠道的小米，把其他國產(chǎn)手機(jī)廠商遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在了后面。

　　傳統(tǒng)企業(yè)成立互聯(lián)網(wǎng)公司是無奈之舉

　　如今這個(gè)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為了傳統(tǒng)企業(yè)必須學(xué)會(huì)的一門功課，更何況很多IT行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)面臨互聯(lián)網(wǎng)的嚴(yán)重沖擊。從被動(dòng)的防御到主動(dòng)的進(jìn)攻，也許只有用互聯(lián)網(wǎng)思維武裝自己勇敢的改變自我，才可能在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代擁有一席之地。

　　轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)是大勢(shì)所趨，這個(gè)幾乎所有的企業(yè)都知道，但各家都有難念的經(jīng)，盲目的全面互聯(lián)網(wǎng)化的危險(xiǎn)很大。

　　第一，如果全公司全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，用所謂的互聯(lián)網(wǎng)方式來改造公司，那勢(shì)必將引發(fā)一系列的不可預(yù)見的后果，一著不慎，滿盤皆輸，這是絕大多數(shù)大公司不可能接受的局面，特別是那些現(xiàn)在經(jīng)營不錯(cuò)的企業(yè)。

　　第二，即便公司的最高層能夠接受互聯(lián)網(wǎng)思維，但并非企業(yè)的所有管理層和股東都可以接受互聯(lián)網(wǎng)改造，在轉(zhuǎn)型之中必然遭受各種不同方面的阻撓，這也導(dǎo)致全局性的整體互聯(lián)網(wǎng)化不可行，而拿出最為市場(chǎng)化的具有戰(zhàn)略意義的邊緣產(chǎn)品以互聯(lián)網(wǎng)模式獨(dú)立運(yùn)營就更為可行。

　　第三，如果全公司的進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，實(shí)際也是企業(yè)自身能力無法做到的，大企業(yè)都有自己的企業(yè)文化和經(jīng)營慣性，在人員管理、組織結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈和服務(wù)等方面要想一攬子的大轉(zhuǎn)變，絕對(duì)不可能成功。

　　第四，人人都說互聯(lián)網(wǎng)好，但這種模式卻并非唯一的成功路徑，也沒有任何證據(jù)可以保證企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化之后就會(huì)一帆風(fēng)順，大企業(yè)在長期的經(jīng)營中也都形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這些競(jìng)爭(zhēng)力也不能被放棄，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的方式未必就比這些企業(yè)的能力更具有生命力。

　　因此，傳統(tǒng)企業(yè)成立獨(dú)立的互聯(lián)網(wǎng)公司實(shí)在是無奈之舉，這樣的策略可以保證企業(yè)受到的沖擊最小，不管成敗都不會(huì)讓企業(yè)本身傷筋動(dòng)骨，一旦成功還可以為企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型提供模板與經(jīng)驗(yàn)，至少也會(huì)讓企業(yè)在新產(chǎn)品的發(fā)展上跟上潮流。

　　一直以來，聯(lián)想都是一個(gè)傳統(tǒng)的巨頭，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)營銷并沒有太多的經(jīng)驗(yàn)。雖說聯(lián)想互聯(lián)網(wǎng)子公司由聯(lián)想得力干將陳旭東出任CEO，但陳旭東能否勝任還是一個(gè)未知數(shù)。誠然，陳旭東擁有豐富的市場(chǎng)開拓經(jīng)驗(yàn)，但這些經(jīng)驗(yàn)是基于傳統(tǒng)市場(chǎng)的，而不是互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新興市場(chǎng)。加之互聯(lián)網(wǎng)公司偏重營銷和互動(dòng)，這一塊是聯(lián)想的軟肋，也是陳旭東的不足。

　　最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，華為、中興、酷派和小米已經(jīng)筑起了很高的城墻，遲到者聯(lián)想如何破局?拋開產(chǎn)品質(zhì)量不說，僅就產(chǎn)品知名度而言，聯(lián)想推出高端機(jī)型K920，知名度與華為Mate7和中興國母手機(jī)有非常大的差距。向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型后，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立的格局之下，在互聯(lián)網(wǎng)營銷上處于弱勢(shì)的聯(lián)想，很難在短時(shí)間內(nèi)將一個(gè)全新的子品牌，拉升到與小米、榮耀同等的高度。

　　無論是產(chǎn)品布局，還是互聯(lián)網(wǎng)營銷，聯(lián)想需要補(bǔ)的功課還很多。加之互聯(lián)網(wǎng)公司的最大特色就是快節(jié)奏，獨(dú)立的子品牌能否徹底擺脫聯(lián)想集團(tuán)多年的影響，成為一個(gè)快節(jié)奏的互聯(lián)網(wǎng)公司呢?這依然是一個(gè)未知數(shù)。顯而易見，聯(lián)想并沒有做好充足的準(zhǔn)備向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，而是迫于運(yùn)營商渠道變故的被動(dòng)轉(zhuǎn)型。從聯(lián)想轉(zhuǎn)型的一些舉動(dòng)來看，有對(duì)華為、中興和酷派等公司的模仿。

　　成立單獨(dú)的互聯(lián)網(wǎng)子公司，一定程度上會(huì)幫助聯(lián)想手機(jī)更靈活、更自由的參與競(jìng)爭(zhēng)，擺脫聯(lián)想集團(tuán)陳舊運(yùn)營機(jī)制的束縛。只是，不合時(shí)宜的轉(zhuǎn)型，過于緩慢的運(yùn)作，強(qiáng)手林立的市場(chǎng)，讓聯(lián)想轉(zhuǎn)型成功的希望越來越渺茫。