（一覽電氣英才網(wǎng)訊）:[摘要：一直高居電信設(shè)備制造商第一位置的愛立信2014年的凈銷售額約276億美元，這意味了華為已經(jīng)不但在總銷售額，也在電信業(yè)務(wù)上超過愛立信成為全球第一大設(shè)備制造商。而這些收入只有37.8%是來自中國，這意味了絕大部分錢是賺的外國人錢。這對于中國大公司來說，是絕無僅有吧?]

鄧小平南巡包括深圳等地的示范效應(yīng)，在1984年發(fā)酵。無數(shù)胸懷野心的青年人如孔雀東南飛，紛紛奔赴此地。中共中央也作出重要決定，宣布“向外國投資者開放14個沿海城市和海南島”。我們環(huán)顧整個80年代以及90年代，在中國，誕生的創(chuàng)業(yè)公司可用不計其數(shù)來形容，但現(xiàn)在仍能讓我們看到的卻少之又少。然而也有一些“生命力”極強的創(chuàng)業(yè)公司，至今仍在影響著我們的生活，他們也隨著國際化的大潮，行走在中國以及全球。

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，2013全年實現(xiàn)銷售收入人民幣239,025百萬元，同比增長8.5%。從最初的幾十人團隊到15萬大軍，如今，作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，華為已經(jīng)有實力超過愛立信成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭。華為的營收，7成來自海外，比聯(lián)想集團的4.2成要高，全球超過20億人每天使用華為的設(shè)備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務(wù)。它的技術(shù)研發(fā)能力，也超越一般人對中國企業(yè)的想像。華為擁有3萬項專利技術(shù)，其中有4成是國際標(biāo)準(zhǔn)組織或歐美國家的專利……

本期《商業(yè)傳奇》開始，我們將以1987年創(chuàng)立的華為公司作為開篇，走近中國這片土地上那些具有獨創(chuàng)精神的公司，創(chuàng)業(yè)、獨創(chuàng)、探索將是他們的標(biāo)簽。我們將關(guān)注其在商業(yè)路上的探索，力圖更為全面立體的呈現(xiàn)其在商業(yè)模式、管理哲學(xué)、經(jīng)營策略等各方面的探索，以饗讀者。華為，是一家百分之百的民營企業(yè)，是《財富》世界500強企業(yè)中唯一一家沒上市的公司，也是一家低調(diào)的大公司。它的《華為基本法》曾讓外界震驚，其史無前例的獎酬分紅制度、CEO輪值等管理模式可謂是創(chuàng)國內(nèi)企業(yè)之先河，為什么我們需要了解華為?因為任正非在二十多年的時間里，創(chuàng)造了全球企業(yè)都未曾有的歷史。任正非、不上市、國際化、股權(quán)激勵、輪值CEO……已經(jīng)成為外界認(rèn)識華為的標(biāo)簽。在此之外，華為究竟有多厲害?為何曾有人說“世界都怕他”?這樣的一段評論或許能夠讓你明白：如果沒有它，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機接通的信號，背后都是華為的基站在提供服務(wù)。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。

華為是一家創(chuàng)造奇跡的公司，今天華為發(fā)布的2014年財報再一次證明了這一點。

華為公司1988年成立于深圳，是一家通訊設(shè)備供應(yīng)商。零起步的華為無論是資金還是競爭實力都無法與對手在大、中城市參與競爭。但華為公司的創(chuàng)始人任正非看到：縣城以及農(nóng)村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領(lǐng)域，這為華為帶來了機會。華為認(rèn)為：以農(nóng)村為突破口有兩個非常明顯的好處：首先，小縣城和農(nóng)村發(fā)展通訊設(shè)備行業(yè)門檻低，承受風(fēng)險小。其次，農(nóng)村對于產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量要求不高，也不是很關(guān)注品牌，而是更加注重實用。1992年，華為開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)役正式打響。很快，華為培養(yǎng)起一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團隊。

由“農(nóng)村”而進入“城市”，華為遭遇了強大的競爭，很多中心城市和發(fā)達省份的電信部門不信任華為的產(chǎn)品。針對這樣的特點，任正非想出了外國同行做夢也不會想到的方法：他游說各地電信局，由華為與電信職工集資成立合資企業(yè)。任正非與電信局成立合資公司的嘗試最早開始于1993年。當(dāng)時華為資金緊張，銀行又不給予民營科技企業(yè)貸款，任正非便說服17個省市級電信局合資成立了一家名叫莫貝克的公司，后者出資3 900萬元，任正非承諾每年給予33%的高額回報。正是著這種合資模式讓華為逐漸做大。在1995年，公司銷售額達15億人民幣。隨著自有資金實力不斷增強，華為發(fā)動城市戰(zhàn)的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場目標(biāo)轉(zhuǎn)移到中國主要城市。任正非在起步之初，依靠“農(nóng)村包圍城市”的策略，從一些偏遠(yuǎn)的城鎮(zhèn)電信局突破，迅速搶去了一塊大公司們還沒有來得及顧及的“蛋糕”。

1996到2000年，通訊設(shè)備行業(yè)經(jīng)歷高速增長，但之后進入長達兩年的衰退轉(zhuǎn)型期。1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項目，以此為基礎(chǔ)，規(guī)劃了華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項目。也真是通過此次IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為堅定使公司各項工作與國際接軌、管理水平達到國際標(biāo)準(zhǔn)、市場營銷國際化，真正地走上了可持續(xù)的管理型成功之路。

經(jīng)審計的2014年報：2014年華為各項業(yè)務(wù)持續(xù)有效增長，實現(xiàn)全球銷售收入2882億元人民幣，同比增長20.6%;凈利潤279億元人民幣，同比增長32.7%。華為副董事長兼輪值CEO胡厚崑表示：我們將與客戶和合作伙伴攜手，共建一個更美好的全聯(lián)接世界。

華為的電信運營商收入已經(jīng)達到1921億元人民幣(310億美元)，同比增長16.4%。一直高居電信設(shè)備制造商第一位置的愛立信2014年的凈銷售額約276億美元，這意味了華為已經(jīng)不但在總銷售額，也在電信業(yè)務(wù)上超過愛立信成為全球第一大設(shè)備制造商。而這些收入只有37.8%是來自中國，這意味了絕大部分錢是賺的外國人錢。這對于中國大公司來說，是絕無僅有吧?

華為為什么能做到全球第一，很多人都把歸結(jié)于文化，歸結(jié)于華為的狼性精神，當(dāng)然這些很重要，那么我們要從幾個數(shù)字來看，華為真正的實力是在什么地方：

2014年，華為在研發(fā)投入占總收入14.2%，從2005年到2014年，一共10年，華為在研發(fā)投入超過了1900億。2014年投入到研發(fā)的資金高達408億。很多企業(yè)發(fā)展起來，靠政府關(guān)系，靠市場運作，靠銷售策略。華為扎扎實實體現(xiàn)了一點，靠研發(fā)，靠技術(shù)實力。正是這樣的研發(fā)投入，讓所有的競爭對手難以追趕。我們投資經(jīng)常說有沒有門檻，華為這樣的門檻正是讓所有競爭對手難以跨越。

76000名研發(fā)人員，占公司所有員工45%。聚集起這樣一支數(shù)量龐大的研發(fā)隊伍，是做好研發(fā)工作的基礎(chǔ)。

累計獲利專利授權(quán)38825件。以前說到中國公司的專利，我們都覺得和世界一流水平有差距，即使到了今天，中國專利數(shù)已經(jīng)有了較大增長了，某些人還要說核心專利不行。其實華為不但是數(shù)量而且質(zhì)量也大大提升，尤其是越新的技術(shù)，華為的技術(shù)實力越強大。包括蘋果公司也要向華為交專利授權(quán)費的，這大大鞏固了華為的實力。

加入標(biāo)準(zhǔn)組織和開源組織177年，擔(dān)任183個重要職位。一個IT企業(yè)，必須要放眼世界，不能閉關(guān)自守，華為在眾多的國際標(biāo)準(zhǔn)化組織擔(dān)任重要職位，大大增加了中國在國際領(lǐng)域的發(fā)言權(quán)，也為中國技術(shù)爭得了機會。

2014年提交標(biāo)準(zhǔn)提案4800篇。在未來的國際標(biāo)準(zhǔn)中居于越來越重要地位。

在很多企業(yè)越來越軟，講故事越來越玄妙，華為沒有太多的故事，甚至也沒有情懷，只有扎實的數(shù)字。有一天中國企業(yè)更多的是講數(shù)字，而不是講情懷、講故事，就會有更多的世界第一了。

（作者為中國通信業(yè)知名觀察家。長期觀察、研究中國it業(yè)和通信業(yè)。）

人們將1984年稱為中國現(xiàn)代公司的元年，這是跟這年誕生的諸多公司有關(guān)系的。你把萬科、聯(lián)想、海爾、上海大眾、健力寶風(fēng)云馳騁的企業(yè)聯(lián)系起來，不會發(fā)現(xiàn)它們都誕生在1984年前后。而在這一年和以后的數(shù)年，還誕生了很多當(dāng)時微不足道，日后卻各領(lǐng)風(fēng)騷的公司，比如有像華為(1987)、TCL(1981)、海信(1969)等等這樣的企業(yè)。

期間先后在光網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域和移動企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域進行并購，并剝離大量工廠以及光纖、線纜等業(yè)務(wù)。通過剝離和合并，華為完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和融資，繼續(xù)開動國際化高速發(fā)展列車。思科CEO錢伯斯在中國曾直言不諱地表示，華為將是思科全球性的噩夢。在這一階段，2004年與思科的官司庭外和解，發(fā)展成全球第二大電信設(shè)備商，華為成為了中國高科技企業(yè)的代表，任正非也登上了美國時代雜志。

在國內(nèi)，業(yè)界素有“華為是狼，中興為牛”一說。狼要吃肉，牛要吃草，看似不相沖突，但1996年首次交鋒以來，雙方狼牙對牛角、針尖對麥芒，激烈混戰(zhàn)了整整15年。如今，華為在國際上占據(jù)了一席之地，但幾乎與華為同時代發(fā)展的國內(nèi)公司中興卻在華為激進之時，走向了下坡路。華為，到底有多厲害?

1944年，任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個貧困山區(qū)的小村莊，兄妹七個，其青少年時代在極度貧寒中度過。如今，作為華為的創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為已經(jīng)成為中國高科技企業(yè)的標(biāo)桿。2012年，任正非因年終獎發(fā)放125億讓外界轟動，卻屢因工作強度問題受質(zhì)疑。他曾在媒體面前十分神秘，異常低調(diào)，最初基本接受記者采訪，也不在電視臺露面。他每天駕私家車上班，邊開車邊聽四十分鐘的外語;身患多種疾病，國內(nèi)外出差很少帶秘書，周末自己拖著行李箱，抱著書在世界各地機場出沒;他在一段自評中表示，我個人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。

任正非曾說：“華為成功的奧秘，就是我們很好地應(yīng)用了‘熱力學(xué)第二定律’和耗散結(jié)構(gòu)理論，不斷地加溫，又不斷地耗散，只有這樣，華為才能保持20多年的戰(zhàn)斗力。”評論分析，在任正非的文章與講話中，很少能看到他有多少對華為的自豪感和滿意度，你感受到的大多是焦慮、憂慮與自我批判。

華為從一家默默無聞的小創(chuàng)業(yè)公司一躍成為熱門的大企業(yè)，讓外界對其充滿好奇。一方面是因為其創(chuàng)始人任正非的低調(diào)作風(fēng)，一方面是外界流傳的其內(nèi)部企業(yè)文化。低調(diào)、任正非、不上市、國際化、股權(quán)激勵、輪值CEO……這些關(guān)鍵詞已然成為外界對華為的認(rèn)知標(biāo)簽。

90年代初期，視察過華為的上級領(lǐng)導(dǎo)都稱贊華為企業(yè)文化好，干部員工也常把企業(yè)文化掛在嘴上，但到底企業(yè)文化是什么，誰也說不清。于是，任正非就指派一位副總監(jiān)與中國人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，梳理華為的文化，總結(jié)成功經(jīng)驗。1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動。“華為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策。以“華為基本法”為里程碑，華為繼續(xù)吸收了包括IBM等公司在內(nèi)的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變。簡言之，“華為基本法”實際是根據(jù)任正非管理思維的一種集中梳理。至今，其背后思想一直為外人所稱道和學(xué)習(xí)。更為重要的是，《華為基本法》確定了兩條十分驚世駭俗的原則，一是實行員工持股制度，作為企業(yè)的創(chuàng)始人，任正非大量稀釋自己所擁有的股份。據(jù)他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1%左右。”二是在技術(shù)開發(fā)上近乎偏執(zhí)地持續(xù)投入，任正非堅持將每年銷售收入的10%用于科研開發(fā)，這在中國著名企業(yè)中是一個無人可及、無人敢及的高比例。

華為的成功，有人歸諸于中國政府支持。實際上，最支持任正非的是華為的15萬員工。因為任正非用了中國企業(yè)中史無前例的員工持股制度：98.6%的股票歸員工所有，任正非本人所持有股票只占1.4%，這無疑造就了華為式管理的向心力，能夠激勵員工的工作熱情。 華為這個“部隊”敢沖、敢拼，就在于華為有7萬名把自己當(dāng)老板的員工。

或許是受早年貧苦生活經(jīng)歷影響，任正非在企業(yè)管理中一直堅持利益共享：一塊餅大家分，“要活大家一起活”。他說，“我們家每餐實行嚴(yán)格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。”任正非回憶，即使每天要辛苦工作十幾個小時養(yǎng)活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。在華為，“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上”，“能者多勞，多勞者多得”，這是華為的重要企業(yè)精神。一個外派非洲的基礎(chǔ)工程師如果能幫公司服務(wù)好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達標(biāo)的高級主管還要高。

在管理變革中，任正非雖然大量導(dǎo)入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。在他眼中，搞金融的人光靠數(shù)字游戲就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事，所以如今他依然堅持不讓華為上市，而是選擇把利潤分享給員工。任正非認(rèn)為，西方市場資本的“貪婪”本質(zhì)會傷害到華為的長期發(fā)展前景。他表示，“我們都聽過傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)中的大量理論，這些理論都宣稱股東具備長遠(yuǎn)視野，他們不會追求短期利益，并且會在未來做出十分合理、有據(jù)可循的投資。但事實上，股東是貪婪的。他們希望盡早榨干公司的每一滴利潤。”

在華為，實行獨特的輪值CEO制度。每一個輪值CEO在獨立執(zhí)政期間，完全是公司的一把手，如今他們已有了很大的獨立承擔(dān)能力。相較于傳統(tǒng)接班，該制度不把公司交給一個人，而是交給一個團隊。此外，考慮到人對干部認(rèn)識的偏好，華為實施輪值CEO制度以來，干部要集體評議，沒有流失多少干部，公司利潤也一直在增長，而且比預(yù)期還要好。

針對中國品牌在國際主要發(fā)達市場，如美國、英國等等，政治因素一直成為其發(fā)展的桎梏，而這也是華為難以完全徹底國際化的因素之一。美方禁止網(wǎng)絡(luò)服務(wù)使用華為制造的設(shè)備，并提出兩個所謂的理由：一是任正非早期的軍方背景，二是華為與中國政府有著千絲萬縷的聯(lián)系。

華為在美國市場頻頻受挫，其在美國發(fā)展的計劃遭到其千方百計的阻撓。斯諾登爆出美國國家安全局(NSA)監(jiān)控華為公司之后，華為與美國市場之關(guān)系再次被關(guān)注。華為方面表示，自從上世紀(jì)90年代，華為就檢測出美國方面有人在監(jiān)視華為，但華為并不知道這是來自美國政府的監(jiān)控。任正非認(rèn)為，美國將來會對華為打開大門，但仍需很長時間。“想要讓美國承認(rèn)華為是一家‘誠實’、且擁有正面形象的公司，還得等10-20年時間，我們可能才有機會。”然而，對于歐洲市場，任正非信心滿滿，他希望未來幾年人們能把華為視為一家歐洲公司。個人認(rèn)為，他們更多出于貿(mào)易保護的考量，并非官方宣稱的由于國家安全的原因。

曾經(jīng)，華為與任正非榮譽接踵而來的同時，華為的企業(yè)文化卻飽受詬病，除了被廣泛關(guān)注的員工猝死、自殺以外，華為的副總李玉琢在離職時說的一段話讓人印象深刻：“任正非是一個非常忘我的工作狂，事業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于家庭。但是我想，他可以做到的，不能要求別人也和他一樣呀。在我看來，健康永遠(yuǎn)是第一位的，不要家庭、不要健康的社會是危險的。”

當(dāng)一個具有狼性的新興品牌進入發(fā)達國家市場時，常常會在當(dāng)?shù)厥袌雒媾R不理解、猜疑甚至攻擊等多種心理，這是華為品牌國際化的一大障礙。由于長時間強調(diào)“狼性文化”，這種“狼性”被深深地印在華為品牌的所有利益相關(guān)方的心智中，包括員工、客戶、競爭對手和政府等，而這也影響了華為在品牌方面的構(gòu)建。分析認(rèn)為，不管華為如何進行品牌再定位，如何進行更廣泛的營銷傳播，華為給利益相關(guān)方的品牌形象總是“土狼”、“消滅對手”、“員工自殺”、“心理極端”等負(fù)面詞匯。此外，有分析認(rèn)為，華為的問題還在于把媒體看成宣傳的工具，而非溝通和管理品牌利益相關(guān)方的系統(tǒng)。

盡管華為在發(fā)展中存在的問題為外界所詬病，但是任正非依然強悍地推崇狼性文化和軍事化管理，把市場競爭看成你死我活的較量。不過，在此嚴(yán)苛下，任正非更強調(diào)開放、包容和適度。任正非推崇灰度哲學(xué)，信奉“合二為一”，而不是黑白不兩立的“一分為二”;正是在灰度理論的支配下，任正非強調(diào)開放與妥協(xié)，反對“斗爭哲學(xué)”，崇尚合作精神與建設(shè)性，這一點無疑與毛澤東的思想理論是有區(qū)別的。比如，《亮劍》這部電視劇，則讓任正非悟出的是：將軍是戰(zhàn)場上打出來的，但有缺點有個性的戰(zhàn)士卻是未來將軍的種子，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的一定要學(xué)會包容和欣賞……

在華為20多年來的主要文件中，“創(chuàng)新”一詞是被提到得最少的詞匯，華為也從來沒有把“創(chuàng)新”，尤其是管理創(chuàng)新上升到企業(yè)的核心競爭力的高度，“任何創(chuàng)新都是必須支付變革成本的，總成本大于總貢獻的創(chuàng)新是有害于公司的。而且公司已經(jīng)積累了這么多管理程序，隨意的創(chuàng)新是對過去投入的浪費”。

任正非說：“未來公司需要什么樣的干部，我認(rèn)為未來公司需要的管理干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人，寬文化背景怎么理解，大雜燴，什么都懂一點。要成為高級干部都要有寬文化背景，干部要進行必要的循環(huán)，這是寬文化學(xué)習(xí)的好機會。”什么是任正非定義中的“大雜燴”?歷史、哲學(xué)、軍事、天文地理、古今中外……這是他20多年來的一貫倡導(dǎo)，不僅對中高級干部這么要求，甚至在10多年前的秘書工作會議上，也這樣要求公司的秘書們。讀的書多了，雜了，文化背景深厚了，同時在實踐中又時常面對和處理各種復(fù)雜情形，一般來說，一個人的思維方式就會變得系統(tǒng)多元，而不是簡單和機械，不是形而上的黑白分明。領(lǐng)導(dǎo)者最可貴的就是灰度思維。

華為成功的關(guān)鍵有兩項：員工關(guān)系、客戶關(guān)系。華為不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。華為強調(diào)“以客戶為中心”，其高管認(rèn)為，“華為做為一家百分之百的民營企業(yè)，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，”“當(dāng)客戶只能賺一塊錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊”。

在華為，明文嚴(yán)禁討好上司，機場接機也不行。“你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領(lǐng)導(dǎo)”，這是任正非反復(fù)不斷對底下人說的話。他認(rèn)為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應(yīng)該把時間力氣放在客戶身上!”

有分析認(rèn)為，如今通訊行業(yè)會從以硬件為主，走向以軟件為主，甚至還有人說，軟件會占據(jù)整個世界。華為怎么定位和怎么做的?華為高層發(fā)聲稱，華為今天還是一個硬件公司，未來也還會是硬件為主。他們認(rèn)為，“轉(zhuǎn)型太快，華為未必能承擔(dān)得了。華為堅信自己在縱向發(fā)展過程中，能提高對大數(shù)據(jù)流量的服務(wù)能力。我認(rèn)為大數(shù)據(jù)流量是需要管道的，管道也是世界上很需要的東西，其實也越來越難做，華為也就越來越能多掙一些錢。目前華為的軟件工程師占了整個工程師的80%，但這些軟件工程師真正還是為硬件服務(wù)的。今天我們看到美國軟件的進步，也會思考我們自己軟件方面的改進。但如果我們公司轉(zhuǎn)型太快，最后硬件和軟件都形不成優(yōu)勢。”對此，表示，有人說任正非落伍了，真的是這樣嗎?

對于華為的接班問題，任正非又一次明確表示，“華為的接班人，除了視野、品格、意志要求之外，還要具備對價值評價的高瞻遠(yuǎn)矚，和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，以及對新技術(shù)與客戶需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。”任正非說，這些能力他的家人都不具備，因此他們永遠(yuǎn)不會進入接班人序列。他還認(rèn)為，華為從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親。那要怎么辦?如今分析華為的輪值CEO制度，任正非說，華為今天的輪值CEO運行得很好，不見得明天的輪值董事會主席就運作不好。只是，未來沒有任正非，這些真的可以嗎?（電氣招聘）

原標(biāo)題:華為為什么能成全球第一？