（一覽電氣英才網(wǎng)訊）:[摘要：一直高居電信設(shè)備制造商第一位置的愛(ài)立信2014年的凈銷售額約276億美元，這意味了華為已經(jīng)不但在總銷售額，也在電信業(yè)務(wù)上超過(guò)愛(ài)立信成為全球第一大設(shè)備制造商。而這些收入只有37.8%是來(lái)自中國(guó)，這意味了絕大部分錢是賺的外國(guó)人錢。這對(duì)于中國(guó)大公司來(lái)說(shuō)，是絕無(wú)僅有吧?]

鄧小平南巡包括深圳等地的示范效應(yīng)，在1984年發(fā)酵。無(wú)數(shù)胸懷野心的青年人如孔雀東南飛，紛紛奔赴此地。中共中央也作出重要決定，宣布“向外國(guó)投資者開放14個(gè)沿海城市和海南島”。我們環(huán)顧整個(gè)80年代以及90年代，在中國(guó)，誕生的創(chuàng)業(yè)公司可用不計(jì)其數(shù)來(lái)形容，但現(xiàn)在仍能讓我們看到的卻少之又少。然而也有一些“生命力”極強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)公司，至今仍在影響著我們的生活，他們也隨著國(guó)際化的大潮，行走在中國(guó)以及全球。

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，2013全年實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣239,025百萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)8.5%。從最初的幾十人團(tuán)隊(duì)到15萬(wàn)大軍，如今，作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，華為已經(jīng)有實(shí)力超過(guò)愛(ài)立信成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭。華為的營(yíng)收，7成來(lái)自海外，比聯(lián)想集團(tuán)的4.2成要高，全球超過(guò)20億人每天使用華為的設(shè)備通信，也就是說(shuō)，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務(wù)。它的技術(shù)研發(fā)能力，也超越一般人對(duì)中國(guó)企業(yè)的想像。華為擁有3萬(wàn)項(xiàng)專利技術(shù)，其中有4成是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織或歐美國(guó)家的專利……

本期《商業(yè)傳奇》開始，我們將以1987年創(chuàng)立的華為公司作為開篇，走近中國(guó)這片土地上那些具有獨(dú)創(chuàng)精神的公司，創(chuàng)業(yè)、獨(dú)創(chuàng)、探索將是他們的標(biāo)簽。我們將關(guān)注其在商業(yè)路上的探索，力圖更為全面立體的呈現(xiàn)其在商業(yè)模式、管理哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)策略等各方面的探索，以饗讀者。華為，是一家百分之百的民營(yíng)企業(yè)，是《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)中唯一一家沒(méi)上市的公司，也是一家低調(diào)的大公司。它的《華為基本法》曾讓外界震驚，其史無(wú)前例的獎(jiǎng)酬分紅制度、CEO輪值等管理模式可謂是創(chuàng)國(guó)內(nèi)企業(yè)之先河，為什么我們需要了解華為?因?yàn)槿握�非在二十多年的時(shí)間里，創(chuàng)造了全球企業(yè)都未曾有的歷史。任正非、不上市、國(guó)際化、股權(quán)激勵(lì)、輪值CEO……已經(jīng)成為外界認(rèn)識(shí)華為的標(biāo)簽。在此之外，華為究竟有多厲害?為何曾有人說(shuō)“世界都怕他”?這樣的一段評(píng)論或許能夠讓你明白：如果沒(méi)有它，西伯利亞的居民就收不到信號(hào)，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無(wú)法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機(jī)接通的信號(hào)，背后都是華為的基站在提供服務(wù)。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見(jiàn)得到華為的足跡。

華為是一家創(chuàng)造奇跡的公司，今天華為發(fā)布的2014年財(cái)報(bào)再一次證明了這一點(diǎn)。

華為公司1988年成立于深圳，是一家通訊設(shè)備供應(yīng)商。零起步的華為無(wú)論是資金還是競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力都無(wú)法與對(duì)手在大、中城市參與競(jìng)爭(zhēng)。但華為公司的創(chuàng)始人任正非看到：縣城以及農(nóng)村更廣闊的市場(chǎng)是國(guó)外廠商尚未涉足的領(lǐng)域，這為華為帶來(lái)了機(jī)會(huì)。華為認(rèn)為：以農(nóng)村為突破口有兩個(gè)非常明顯的好處：首先，小縣城和農(nóng)村發(fā)展通訊設(shè)備行業(yè)門檻低，承受風(fēng)險(xiǎn)小。其次，農(nóng)村對(duì)于產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量要求不高，也不是很關(guān)注品牌，而是更加注重實(shí)用。1992年，華為開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)役正式打響。很快，華為培養(yǎng)起一支精良的營(yíng)銷隊(duì)伍，成長(zhǎng)起來(lái)一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

由“農(nóng)村”而進(jìn)入“城市”，華為遭遇了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)，很多中心城市和發(fā)達(dá)省份的電信部門不信任華為的產(chǎn)品。針對(duì)這樣的特點(diǎn)，任正非想出了外國(guó)同行做夢(mèng)也不會(huì)想到的方法：他游說(shuō)各地電信局，由華為與電信職工集資成立合資企業(yè)。任正非與電信局成立合資公司的嘗試最早開始于1993年。當(dāng)時(shí)華為資金緊張，銀行又不給予民營(yíng)科技企業(yè)貸款，任正非便說(shuō)服17個(gè)省市級(jí)電信局合資成立了一家名叫莫貝克的公司，后者出資3 900萬(wàn)元，任正非承諾每年給予33%的高額回報(bào)。正是著這種合資模式讓華為逐漸做大。在1995年，公司銷售額達(dá)15億人民幣。隨著自有資金實(shí)力不斷增強(qiáng)，華為發(fā)動(dòng)城市戰(zhàn)的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)移到中國(guó)主要城市。任正非在起步之初，依靠“農(nóng)村包圍城市”的策略，從一些偏遠(yuǎn)的城鎮(zhèn)電信局突破，迅速搶去了一塊大公司們還沒(méi)有來(lái)得及顧及的“蛋糕”。

1996到2000年，通訊設(shè)備行業(yè)經(jīng)歷高速增長(zhǎng)，但之后進(jìn)入長(zhǎng)達(dá)兩年的衰退轉(zhuǎn)型期。1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項(xiàng)目，以此為基礎(chǔ)，規(guī)劃了華為未來(lái)3-5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目。也真是通過(guò)此次IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為堅(jiān)定使公司各項(xiàng)工作與國(guó)際接軌、管理水平達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)營(yíng)銷國(guó)際化，真正地走上了可持續(xù)的管理型成功之路。

經(jīng)審計(jì)的2014年報(bào)：2014年華為各項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)有效增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)全球銷售收入2882億元人民幣，同比增長(zhǎng)20.6%;凈利潤(rùn)279億元人民幣，同比增長(zhǎng)32.7%。華為副董事長(zhǎng)兼輪值CEO胡厚崑表示：我們將與客戶和合作伙伴攜手，共建一個(gè)更美好的全聯(lián)接世界。

華為的電信運(yùn)營(yíng)商收入已經(jīng)達(dá)到1921億元人民幣(310億美元)，同比增長(zhǎng)16.4%。一直高居電信設(shè)備制造商第一位置的愛(ài)立信2014年的凈銷售額約276億美元，這意味了華為已經(jīng)不但在總銷售額，也在電信業(yè)務(wù)上超過(guò)愛(ài)立信成為全球第一大設(shè)備制造商。而這些收入只有37.8%是來(lái)自中國(guó)，這意味了絕大部分錢是賺的外國(guó)人錢。這對(duì)于中國(guó)大公司來(lái)說(shuō)，是絕無(wú)僅有吧?

華為為什么能做到全球第一，很多人都把歸結(jié)于文化，歸結(jié)于華為的狼性精神，當(dāng)然這些很重要，那么我們要從幾個(gè)數(shù)字來(lái)看，華為真正的實(shí)力是在什么地方：

2014年，華為在研發(fā)投入占總收入14.2%，從2005年到2014年，一共10年，華為在研發(fā)投入超過(guò)了1900億。2014年投入到研發(fā)的資金高達(dá)408億。很多企業(yè)發(fā)展起來(lái)，靠政府關(guān)系，靠市場(chǎng)運(yùn)作，靠銷售策略。華為扎扎實(shí)實(shí)體現(xiàn)了一點(diǎn)，靠研發(fā)，靠技術(shù)實(shí)力。正是這樣的研發(fā)投入，讓所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以追趕。我們投資經(jīng)常說(shuō)有沒(méi)有門檻，華為這樣的門檻正是讓所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以跨越。

76000名研發(fā)人員，占公司所有員工45%。聚集起這樣一支數(shù)量龐大的研發(fā)隊(duì)伍，是做好研發(fā)工作的基礎(chǔ)。

累計(jì)獲利專利授權(quán)38825件。以前說(shuō)到中國(guó)公司的專利，我們都覺(jué)得和世界一流水平有差距，即使到了今天，中國(guó)專利數(shù)已經(jīng)有了較大增長(zhǎng)了，某些人還要說(shuō)核心專利不行。其實(shí)華為不但是數(shù)量而且質(zhì)量也大大提升，尤其是越新的技術(shù)，華為的技術(shù)實(shí)力越強(qiáng)大。包括蘋果公司也要向華為交專利授權(quán)費(fèi)的，這大大鞏固了華為的實(shí)力。

加入標(biāo)準(zhǔn)組織和開源組織177年，擔(dān)任183個(gè)重要職位。一個(gè)IT企業(yè)，必須要放眼世界，不能閉關(guān)自守，華為在眾多的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織擔(dān)任重要職位，大大增加了中國(guó)在國(guó)際領(lǐng)域的發(fā)言權(quán)，也為中國(guó)技術(shù)爭(zhēng)得了機(jī)會(huì)。

2014年提交標(biāo)準(zhǔn)提案4800篇。在未來(lái)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)中居于越來(lái)越重要地位。

在很多企業(yè)越來(lái)越軟，講故事越來(lái)越玄妙，華為沒(méi)有太多的故事，甚至也沒(méi)有情懷，只有扎實(shí)的數(shù)字。有一天中國(guó)企業(yè)更多的是講數(shù)字，而不是講情懷、講故事，就會(huì)有更多的世界第一了。

（作者為中國(guó)通信業(yè)知名觀察家。長(zhǎng)期觀察、研究中國(guó)it業(yè)和通信業(yè)。）

人們將1984年稱為中國(guó)現(xiàn)代公司的元年，這是跟這年誕生的諸多公司有關(guān)系的。你把萬(wàn)科、聯(lián)想、海爾、上海大眾、健力寶風(fēng)云馳騁的企業(yè)聯(lián)系起來(lái)，不會(huì)發(fā)現(xiàn)它們都誕生在1984年前后。而在這一年和以后的數(shù)年，還誕生了很多當(dāng)時(shí)微不足道，日后卻各領(lǐng)風(fēng)騷的公司，比如有像華為(1987)、TCL(1981)、海信(1969)等等這樣的企業(yè)。

期間先后在光網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域和移動(dòng)企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域進(jìn)行并購(gòu)，并剝離大量工廠以及光纖、線纜等業(yè)務(wù)。通過(guò)剝離和合并，華為完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和融資，繼續(xù)開動(dòng)國(guó)際化高速發(fā)展列車。思科CEO錢伯斯在中國(guó)曾直言不諱地表示，華為將是思科全球性的噩夢(mèng)。在這一階段，2004年與思科的官司庭外和解，發(fā)展成全球第二大電信設(shè)備商，華為成為了中國(guó)高科技企業(yè)的代表，任正非也登上了美國(guó)時(shí)代雜志。

在國(guó)內(nèi)，業(yè)界素有“華為是狼，中興為牛”一說(shuō)。狼要吃肉，牛要吃草，看似不相沖突，但1996年首次交鋒以來(lái)，雙方狼牙對(duì)牛角、針尖對(duì)麥芒，激烈混戰(zhàn)了整整15年。如今，華為在國(guó)際上占據(jù)了一席之地，但幾乎與華為同時(shí)代發(fā)展的國(guó)內(nèi)公司中興卻在華為激進(jìn)之時(shí)，走向了下坡路。華為，到底有多厲害?

1944年，任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個(gè)貧困山區(qū)的小村莊，兄妹七個(gè)，其青少年時(shí)代在極度貧寒中度過(guò)。如今，作為華為的創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為已經(jīng)成為中國(guó)高科技企業(yè)的標(biāo)桿。2012年，任正非因年終獎(jiǎng)發(fā)放125億讓外界轟動(dòng)，卻屢因工作強(qiáng)度問(wèn)題受質(zhì)疑。他曾在媒體面前十分神秘，異常低調(diào)，最初基本接受記者采訪，也不在電視臺(tái)露面。他每天駕私家車上班，邊開車邊聽(tīng)四十分鐘的外語(yǔ);身患多種疾病，國(guó)內(nèi)外出差很少帶秘書，周末自己拖著行李箱，抱著書在世界各地機(jī)場(chǎng)出沒(méi);他在一段自評(píng)中表示，我個(gè)人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。

任正非曾說(shuō)：“華為成功的奧秘，就是我們很好地應(yīng)用了‘熱力學(xué)第二定律’和耗散結(jié)構(gòu)理論，不斷地加溫，又不斷地耗散，只有這樣，華為才能保持20多年的戰(zhàn)斗力。”評(píng)論分析，在任正非的文章與講話中，很少能看到他有多少對(duì)華為的自豪感和滿意度，你感受到的大多是焦慮、憂慮與自我批判。

華為從一家默默無(wú)聞的小創(chuàng)業(yè)公司一躍成為熱門的大企業(yè)，讓外界對(duì)其充滿好奇。一方面是因?yàn)槠鋭?chuàng)始人任正非的低調(diào)作風(fēng)，一方面是外界流傳的其內(nèi)部企業(yè)文化。低調(diào)、任正非、不上市、國(guó)際化、股權(quán)激勵(lì)、輪值CEO……這些關(guān)鍵詞已然成為外界對(duì)華為的認(rèn)知標(biāo)簽。

90年代初期，視察過(guò)華為的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都稱贊華為企業(yè)文化好，干部員工也常把企業(yè)文化掛在嘴上，但到底企業(yè)文化是什么，誰(shuí)也說(shuō)不清。于是，任正非就指派一位副總監(jiān)與中國(guó)人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，梳理華為的文化，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)。1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動(dòng)。“華為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策。以“華為基本法”為里程碑，華為繼續(xù)吸收了包括IBM等公司在內(nèi)的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變。簡(jiǎn)言之，“華為基本法”實(shí)際是根據(jù)任正非管理思維的一種集中梳理。至今，其背后思想一直為外人所稱道和學(xué)習(xí)。更為重要的是，《華為基本法》確定了兩條十分驚世駭俗的原則，一是實(shí)行員工持股制度，作為企業(yè)的創(chuàng)始人，任正非大量稀釋自己所擁有的股份。據(jù)他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1%左右。”二是在技術(shù)開發(fā)上近乎偏執(zhí)地持續(xù)投入，任正非堅(jiān)持將每年銷售收入的10%用于科研開發(fā)，這在中國(guó)著名企業(yè)中是一個(gè)無(wú)人可及、無(wú)人敢及的高比例。

華為的成功，有人歸諸于中國(guó)政府支持。實(shí)際上，最支持任正非的是華為的15萬(wàn)員工。因?yàn)槿握�非用了中�?guó)企業(yè)中史無(wú)前例的員工持股制度：98.6%的股票歸員工所有，任正非本人所持有股票只占1.4%，這無(wú)疑造就了華為式管理的向心力，能夠激勵(lì)員工的工作熱情。 華為這個(gè)“部隊(duì)”敢沖、敢拼，就在于華為有7萬(wàn)名把自己當(dāng)老板的員工。

或許是受早年貧苦生活經(jīng)歷影響，任正非在企業(yè)管理中一直堅(jiān)持利益共享：一塊餅大家分，“要活大家一起活”。他說(shuō)，“我們家每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來(lái)。不這樣，總會(huì)有一兩個(gè)弟妹活不到今天。”任正非回憶，即使每天要辛苦工作十幾個(gè)小時(shí)養(yǎng)活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來(lái)也不會(huì)多吃一口。在華為，“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上”，“能者多勞，多勞者多得”，這是華為的重要企業(yè)精神。一個(gè)外派非洲的基礎(chǔ)工程師如果能幫公司服務(wù)好客戶，爭(zhēng)取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎(jiǎng)金總額，會(huì)比一個(gè)坐在辦公室、但績(jī)效未達(dá)標(biāo)的高級(jí)主管還要高。

在管理變革中，任正非雖然大量導(dǎo)入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對(duì)華爾街的金融體系非常不以為然。在他眼中，搞金融的人光靠數(shù)字游戲就能賺進(jìn)大筆財(cái)富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事，所以如今他依然堅(jiān)持不讓華為上市，而是選擇把利潤(rùn)分享給員工。任正非認(rèn)為，西方市場(chǎng)資本的“貪婪”本質(zhì)會(huì)傷害到華為的長(zhǎng)期發(fā)展前景。他表示，“我們都聽(tīng)過(guò)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的大量理論，這些理論都宣稱股東具備長(zhǎng)遠(yuǎn)視野，他們不會(huì)追求短期利益，并且會(huì)在未來(lái)做出十分合理、有據(jù)可循的投資。但事實(shí)上，股東是貪婪的。他們希望盡早榨干公司的每一滴利潤(rùn)。”

在華為，實(shí)行獨(dú)特的輪值CEO制度。每一個(gè)輪值CEO在獨(dú)立執(zhí)政期間，完全是公司的一把手，如今他們已有了很大的獨(dú)立承擔(dān)能力。相較于傳統(tǒng)接班，該制度不把公司交給一個(gè)人，而是交給一個(gè)團(tuán)隊(duì)。此外，考慮到人對(duì)干部認(rèn)識(shí)的偏好，華為實(shí)施輪值CEO制度以來(lái)，干部要集體評(píng)議，沒(méi)有流失多少干部，公司利潤(rùn)也一直在增長(zhǎng)，而且比預(yù)期還要好。

針對(duì)中國(guó)品牌在國(guó)際主要發(fā)達(dá)市場(chǎng)，如美國(guó)、英國(guó)等等，政治因素一直成為其發(fā)展的桎梏，而這也是華為難以完全徹底國(guó)際化的因素之一。美方禁止網(wǎng)絡(luò)服務(wù)使用華為制造的設(shè)備，并提出兩個(gè)所謂的理由：一是任正非早期的軍方背景，二是華為與中國(guó)政府有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。

華為在美國(guó)市場(chǎng)頻頻受挫，其在美國(guó)發(fā)展的計(jì)劃遭到其千方百計(jì)的阻撓。斯諾登爆出美國(guó)國(guó)家安全局(NSA)監(jiān)控華為公司之后，華為與美國(guó)市場(chǎng)之關(guān)系再次被關(guān)注。華為方面表示，自從上世紀(jì)90年代，華為就檢測(cè)出美國(guó)方面有人在監(jiān)視華為，但華為并不知道這是來(lái)自美國(guó)政府的監(jiān)控。任正非認(rèn)為，美國(guó)將來(lái)會(huì)對(duì)華為打開大門，但仍需很長(zhǎng)時(shí)間。“想要讓美國(guó)承認(rèn)華為是一家‘誠(chéng)實(shí)’、且擁有正面形象的公司，還得等10-20年時(shí)間，我們可能才有機(jī)會(huì)。”然而，對(duì)于歐洲市場(chǎng)，任正非信心滿滿，他希望未來(lái)幾年人們能把華為視為一家歐洲公司。個(gè)人認(rèn)為，他們更多出于貿(mào)易保護(hù)的考量，并非官方宣稱的由于國(guó)家安全的原因。

曾經(jīng)，華為與任正非榮譽(yù)接踵而來(lái)的同時(shí)，華為的企業(yè)文化卻飽受詬病，除了被廣泛關(guān)注的員工猝死、自殺以外，華為的副總李玉琢在離職時(shí)說(shuō)的一段話讓人印象深刻：“任正非是一個(gè)非常忘我的工作狂，事業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于家庭。但是我想，他可以做到的，不能要求別人也和他一樣呀。在我看來(lái)，健康永遠(yuǎn)是第一位的，不要家庭、不要健康的社會(huì)是危險(xiǎn)的。”

當(dāng)一個(gè)具有狼性的新興品牌進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)時(shí)，常常會(huì)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)面臨不理解、猜疑甚至攻擊等多種心理，這是華為品牌國(guó)際化的一大障礙。由于長(zhǎng)時(shí)間強(qiáng)調(diào)“狼性文化”，這種“狼性”被深深地印在華為品牌的所有利益相關(guān)方的心智中，包括員工、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和政府等，而這也影響了華為在品牌方面的構(gòu)建。分析認(rèn)為，不管華為如何進(jìn)行品牌再定位，如何進(jìn)行更廣泛的營(yíng)銷傳播，華為給利益相關(guān)方的品牌形象總是“土狼”、“消滅對(duì)手”、“員工自殺”、“心理極端”等負(fù)面詞匯。此外，有分析認(rèn)為，華為的問(wèn)題還在于把媒體看成宣傳的工具，而非溝通和管理品牌利益相關(guān)方的系統(tǒng)。

盡管華為在發(fā)展中存在的問(wèn)題為外界所詬病，但是任正非依然強(qiáng)悍地推崇狼性文化和軍事化管理，把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)看成你死我活的較量。不過(guò)，在此嚴(yán)苛下，任正非更強(qiáng)調(diào)開放、包容和適度。任正非推崇灰度哲學(xué)，信奉“合二為一”，而不是黑白不兩立的“一分為二”;正是在灰度理論的支配下，任正非強(qiáng)調(diào)開放與妥協(xié)，反對(duì)“斗爭(zhēng)哲學(xué)”，崇尚合作精神與建設(shè)性，這一點(diǎn)無(wú)疑與毛澤東的思想理論是有區(qū)別的。比如，《亮劍》這部電視劇，則讓任正非悟出的是：將軍是戰(zhàn)場(chǎng)上打出來(lái)的，但有缺點(diǎn)有個(gè)性的戰(zhàn)士卻是未來(lái)將軍的種子，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的一定要學(xué)會(huì)包容和欣賞……

在華為20多年來(lái)的主要文件中，“創(chuàng)新”一詞是被提到得最少的詞匯，華為也從來(lái)沒(méi)有把“創(chuàng)新”，尤其是管理創(chuàng)新上升到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的高度，“任何創(chuàng)新都是必須支付變革成本的，總成本大于總貢獻(xiàn)的創(chuàng)新是有害于公司的。而且公司已經(jīng)積累了這么多管理程序，隨意的創(chuàng)新是對(duì)過(guò)去投入的浪費(fèi)”。

任正非說(shuō)：“未來(lái)公司需要什么樣的干部，我認(rèn)為未來(lái)公司需要的管理干部是對(duì)市場(chǎng)有深刻體驗(yàn)和寬文化背景的人，寬文化背景怎么理解，大雜燴，什么都懂一點(diǎn)。要成為高級(jí)干部都要有寬文化背景，干部要進(jìn)行必要的循環(huán)，這是寬文化學(xué)習(xí)的好機(jī)會(huì)。”什么是任正非定義中的“大雜燴”?歷史、哲學(xué)、軍事、天文地理、古今中外……這是他20多年來(lái)的一貫倡導(dǎo)，不僅對(duì)中高級(jí)干部這么要求，甚至在10多年前的秘書工作會(huì)議上，也這樣要求公司的秘書們。讀的書多了，雜了，文化背景深厚了，同時(shí)在實(shí)踐中又時(shí)常面對(duì)和處理各種復(fù)雜情形，一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)人的思維方式就會(huì)變得系統(tǒng)多元，而不是簡(jiǎn)單和機(jī)械，不是形而上的黑白分明。領(lǐng)導(dǎo)者最可貴的就是灰度思維。

華為成功的關(guān)鍵有兩項(xiàng)：?jiǎn)T工關(guān)系、客戶關(guān)系。華為不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。華為強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心”，其高管認(rèn)為，“華為做為一家百分之百的民營(yíng)企業(yè)，26年來(lái)生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，”“當(dāng)客戶只能賺一塊錢的時(shí)候，肯定無(wú)法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機(jī)會(huì)分到兩塊甚至三塊”。

在華為，明文嚴(yán)禁討好上司，機(jī)場(chǎng)接機(jī)也不行。“你們腦袋要對(duì)著客戶，屁股要對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)”，這是任正非反復(fù)不斷對(duì)底下人說(shuō)的話。他認(rèn)為，大部分公司會(huì)腐敗，就是因?yàn)閱T工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機(jī)場(chǎng)接機(jī)都會(huì)被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應(yīng)該把時(shí)間力氣放在客戶身上!”

有分析認(rèn)為，如今通訊行業(yè)會(huì)從以硬件為主，走向以軟件為主，甚至還有人說(shuō)，軟件會(huì)占據(jù)整個(gè)世界。華為怎么定位和怎么做的?華為高層發(fā)聲稱，華為今天還是一個(gè)硬件公司，未來(lái)也還會(huì)是硬件為主。他們認(rèn)為，“轉(zhuǎn)型太快，華為未必能承擔(dān)得了。華為堅(jiān)信自己在縱向發(fā)展過(guò)程中，能提高對(duì)大數(shù)據(jù)流量的服務(wù)能力。我認(rèn)為大數(shù)據(jù)流量是需要管道的，管道也是世界上很需要的東西，其實(shí)也越來(lái)越難做，華為也就越來(lái)越能多掙一些錢。目前華為的軟件工程師占了整個(gè)工程師的80%，但這些軟件工程師真正還是為硬件服務(wù)的。今天我們看到美國(guó)軟件的進(jìn)步，也會(huì)思考我們自己軟件方面的改進(jìn)。但如果我們公司轉(zhuǎn)型太快，最后硬件和軟件都形不成優(yōu)勢(shì)。”對(duì)此，表示，有人說(shuō)任正非落伍了，真的是這樣嗎?

對(duì)于華為的接班問(wèn)題，任正非又一次明確表示，“華為的接班人，除了視野、品格、意志要求之外，還要具備對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)的高瞻遠(yuǎn)矚，和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。華為的接班人，要具有全球市場(chǎng)格局的視野，以及對(duì)新技術(shù)與客戶需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。”任正非說(shuō)，這些能力他的家人都不具備，因此他們永遠(yuǎn)不會(huì)進(jìn)入接班人序列。他還認(rèn)為，華為從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親。那要怎么辦?如今分析華為的輪值CEO制度，任正非說(shuō)，華為今天的輪值CEO運(yùn)行得很好，不見(jiàn)得明天的輪值董事會(huì)主席就運(yùn)作不好。只是，未來(lái)沒(méi)有任正非，這些真的可以嗎?（電氣招聘）

原標(biāo)題:華為為什么能成全球第一？