中移動的轉(zhuǎn)型改革已經(jīng)進入深水區(qū)，備受關(guān)注。據(jù)相關(guān)媒體報道，10月8日，中移動正式啟動了互聯(lián)網(wǎng)公司籌備小組。10月13日，決定將旗下五大內(nèi)容基地整合，成立一家新媒體公司。

　　據(jù)悉，新媒體公司名為“咪咕文化科技集團公司”，設(shè)有集團公司及音樂、視頻、閱讀、游戲、動漫5個子公司，即整合原有五大基地業(yè)務(wù)，定位為數(shù)字內(nèi)容領(lǐng)域產(chǎn)品提供、運營、服務(wù)一體化的專業(yè)子公司。互聯(lián)網(wǎng)公司以現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)基地為基礎(chǔ)組建，互聯(lián)網(wǎng)基地以MM(Mobile Market)為核心，MM商城則是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)渠道和能力開放平臺。兩者互補，是中國移動進軍移動互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵棋子。

　　中移動每走一步，都引發(fā)業(yè)界的廣泛關(guān)注。一些人關(guān)注的是，在國際運營商業(yè)務(wù)普遍下滑、國內(nèi)OTT業(yè)務(wù)蠶食的背景下，中移動怎么折騰求發(fā)展;一些人關(guān)注的是，中移動能否帶來更加優(yōu)惠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及服務(wù)。那么關(guān)鍵問題來了，中移動的轉(zhuǎn)型改革會成功嗎?

　　咪咕并不是最早的獨立子公司，但是它的成立對于中國移動來說，探索意義更大，其披露的策略表明，中國移動這次想要的，是個能在外獨立生存的子公司。

　　此前，中移動成立了終端公司、物聯(lián)網(wǎng)公司、政企公司、財務(wù)公司等眾多子公司，但這些子公司仍然是中移動原有運營體系內(nèi)中的一個環(huán)節(jié)，不能脫離單獨生存，不算是真正意義上的獨立運營公司。比如終端公司主要是充當中移動龐大終端戰(zhàn)略的資金物流平臺;物聯(lián)網(wǎng)公司是作為中移動物聯(lián)網(wǎng)終端、號卡等業(yè)務(wù)的支撐公司;政企公司是為了對口服務(wù)全國型集團客戶而生，彌補以往中移集團公司只有管理職能而各省公司又無法協(xié)調(diào)全國的短板。而再早些的控股子公司卓望，也幾乎是中移動的產(chǎn)品開發(fā)及平臺運營的支撐方。

　　它們的存在，在中移動的大盤子里，是為了提高運營的效率，是為了讓中移動的核心業(yè)務(wù)更好的運轉(zhuǎn)，因此，只要大樹不倒，它們是衣食無憂的。而真正市場運營的核心主力，仍然是中移動的各省公司。

　　但是咪咕誕生的背景卻有所變化。在今年年中，中移動提出了“三條曲線”的發(fā)展模式。第一條曲線是以語音和短彩信為代表的傳統(tǒng)移動通信業(yè)務(wù)，第二條曲線就是流量業(yè)務(wù)，第三條曲線是數(shù)字化服務(wù)的發(fā)展。前兩條曲線可以被認為是當前的主業(yè)，而第三條曲線的發(fā)展，則被寄予到咪咕新媒體公司和中移互聯(lián)網(wǎng)公司身上。

　　因此，咪咕的成立對于中移動來說，不再只是簡單的把內(nèi)部職能獨立化，而是寄望其能在市場上拼出一片天地，能跳開現(xiàn)有體制產(chǎn)生新增收入。這個重任，讓咪咕公司將面臨比過去諸多子公司多得多的挑戰(zhàn)。

　　電信運營商成立互聯(lián)網(wǎng)公司本不值得大驚小怪，畢竟此前已經(jīng)有一些互聯(lián)網(wǎng)的嘗試。如中國移動早已開始做了飛信業(yè)務(wù)、新媒體業(yè)務(wù)等。但定位于門戶和能力開放平臺，成立專業(yè)化公司運作，還是值得分析觀察。

　　首先，中國移動必須“革命”。此次革命，重要的不是革互聯(lián)網(wǎng)公司的命，而是革自己的命。隨著BAT的崛起，電信運營商被微信等OTT業(yè)務(wù)顛覆的可能性不斷加大，傳統(tǒng)的短信、語音甚至寬帶業(yè)務(wù)都受到包括互聯(lián)網(wǎng)公司在內(nèi)的各種勢力入侵。不變革，只有日漸式微。

　　其次，基地模式已經(jīng)不適應(yīng)發(fā)展要求。中國移動的新業(yè)務(wù)更多由業(yè)務(wù)基地負責。中國移動在全國范圍有九個業(yè)務(wù)基地，由一個基地開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、或者提供業(yè)務(wù)的接入服務(wù)，雖然可以降低業(yè)務(wù)開發(fā)和運營成本。但是隸屬于省公司的基地雖然擁有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的自主權(quán)，但是在營銷、服務(wù)等運營環(huán)節(jié)，仍必須遵從傳統(tǒng)的模式，再加上其他內(nèi)部流程，基地模式越來越難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭。

　　再次，公司模式已經(jīng)取得初步成功。在互聯(lián)網(wǎng)公司推出之前，中國移動已經(jīng)成功推出了多個業(yè)務(wù)公司，如終端公司、國際公司、財務(wù)公司、政企公司。公司化模式有助于在一定程度上擺脫行政化弊端，更靈活的適應(yīng)市場趨勢，貼近和把握用戶需求，快速反應(yīng)。

　　早在2012年底，中國移動總裁李躍便表示，將成立互聯(lián)網(wǎng)公司。業(yè)界普遍認為，此舉是運營商為了應(yīng)對移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。此前已有消息曝出，中國移動準備成立新媒體公司，以內(nèi)容為主來應(yīng)對移動互聯(lián)網(wǎng)的變革。

　　中國移動的互聯(lián)網(wǎng)公司和新媒體公司雖然都是在布局移動互聯(lián)網(wǎng)，業(yè)務(wù)有所交叉，但新媒體公司以內(nèi)容為主，互聯(lián)網(wǎng)公司雖然也有內(nèi)容，但以門戶和開放平臺為主，二者更多為互補關(guān)系。

　　新的互聯(lián)網(wǎng)公司能否取得成功?這依然有疑問�；ヂ�(lián)網(wǎng)早已過了門戶競爭的時代，如今以新浪、網(wǎng)易、搜狐、騰訊、鳳凰為代表的門戶勢力穩(wěn)固，切入這一市場無疑面臨巨大困難。而開放平臺的能力接入，首先是需要打造一個又龐大用戶基礎(chǔ)的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用生態(tài)圈，中國移動目前在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域毫無拳頭產(chǎn)品，飛信等產(chǎn)品的沒落就是例證。沒有產(chǎn)品生態(tài)，能力接入就是一句空話。

　　新媒體，所有人對所有人的傳播，如此誘人的前景必然會導致各種新老競爭的愈發(fā)激烈�？蛇@恰好說明了機會的巨大，有挑戰(zhàn)才會有機遇，相信上天會垂青那些執(zhí)著認真努力且善于把握機會的人們。無論前景如何，中移動向互聯(lián)網(wǎng)邁進無疑還是值得認可的。畢竟，變革可能是找死，但也或有一線希望，而不變革卻只能等死。

　　在4G產(chǎn)業(yè)升級、運營商終端補貼大幅降低、話音與短信收入萎縮、高利潤模式不可持續(xù)的大趨勢下，中國移動對已經(jīng)成立十年并日益淪為“雞肋”的基地業(yè)務(wù)進行重新梳理與整合是必然選擇。但是，一個“咪咕”公司能否承擔得了中國移動轉(zhuǎn)型的重任還是未知數(shù)。