員工的薪酬制定經(jīng)常會讓老板頭疼的問題，低了影響員工積極性，招不到專業(yè)人才，高了利潤降低，也會降低企業(yè)競爭力，對于眼鏡零售企業(yè)來說，一線員工里像加工配鏡驗光銷售等，驗光師是最核心的角色，個人建議，驗光師的底薪應(yīng)高出配鏡顧問底薪30%-40%，在港臺地區(qū)，驗光師的底薪甚至是配鏡顧問的幾倍。這不僅反映了驗光師在眼鏡門店中的重要性，也說明了培養(yǎng)驗光師的難度與成本大于配鏡顧問。
    我同時還建議對驗光師進(jìn)行考核定級，不同級別的驗光師的應(yīng)給予不同的職級工資，這樣才能鼓勵配鏡顧問通過學(xué)習(xí)鍛煉而成長成為驗光師，低級別的驗光師通過學(xué)習(xí)鍛煉晉升為更高級別的。過去，我服務(wù)過的一家企業(yè)有這樣一個規(guī)定：員工前往視光學(xué)校讀考驗光證都需自費，等考試通過、獲得證書后，公司在其薪水中增加專業(yè)等級津貼，這樣，員工可以通過薪水賺回學(xué)費；這種方式讓員工更加珍惜學(xué)習(xí)的機會，同時也在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)一種“學(xué)習(xí)就是生產(chǎn)力”的文化。 
  然后我們討論一下驗光師的績效工資考核方式。

    首先要明確企業(yè)對驗光師的崗位職責(zé)要求，明確他的KPI（關(guān)鍵績效考核指標(biāo)）。如果你對驗光師的要求僅僅是“準(zhǔn)確無誤的驗好每一個光”，那么，對他的考核將圍繞驗光工作進(jìn)行，可以分強度、難度和態(tài)度三個維度加以考核；
    第一，工作強度
    設(shè)定一定的指標(biāo)，也就是每個驗光師每個月必須完成多少次驗光，達(dá)到這個數(shù)字以上，按照每驗一次光多少金額給予驗光津貼，我假設(shè)為每次8元；但如果達(dá)不到這個數(shù)字，那么每次只有5元；用這個辦法來促使驗光師積極驗光，或者檔位，或者如果本身驗光為收費的可以參與提成。 
    第二，工作難度
    光有強度的考核是不夠的。這個時候，就要考慮驗光的轉(zhuǎn)化率。所謂驗光轉(zhuǎn)化率，就是驗光人數(shù)中配鏡人數(shù)的比例。我稱之為“難度”考核。譬如說，驗光師每驗一次光，津貼從8元降低為4元，但如果驗光后該顧客配鏡了，津貼從4元增加到20元。過去他們驗完光之后根本不關(guān)心顧客后面會怎樣，配不配鏡；現(xiàn)在，他們也需要會陪同顧客到賣場區(qū)挑選鏡架鏡片，直至成交。因為要把光驗好或許不難，但要說服顧客配鏡，就有難度了。

    第三，工作態(tài)度

    也就是態(tài)度，只要是指顧客滿意度。這可以通過顧客調(diào)查來評定，也可以通過投訴率高低來考核。比如，顧客配鏡完畢之后，邀請顧客給我們店的服務(wù)打分，打分完畢送顧客一支筆作為禮物。在打分項目中，可以包含這樣一條：“您對我們的驗光師的服務(wù)是否滿意”。

    如果貴公司希望驗光師能夠更多參與銷售，對業(yè)績作出更大的幫助，還需要設(shè)定其他考核項目。未來，眼鏡零售業(yè)的銷售將越來越依賴專業(yè)，驗光師在眼鏡店里的地位正在發(fā)生著巨大的變化，有一天可能整個銷售過程都要由驗光師來完成，配鏡顧問退化成配鏡助理，只負(fù)責(zé)提供一些服務(wù)，而不參與產(chǎn)品推薦。屆時，驗光師的考核就會完全和銷售掛鉤了。但目前，眼鏡店要走到這一步，還有許多工作要做：

    1，改變驗光師的觀念。讓他明確的知道“推薦顧客吃什么藥是醫(yī)生的職責(zé)而不是護(hù)士的”，所以，推薦顧客驗配什么產(chǎn)品也是驗光師的本職工作，而非額外工作。

    2，改變驗光師的能力結(jié)構(gòu)。過去我們只要求驗光師學(xué)習(xí)視光學(xué)和驗光技術(shù)，未來我們要求驗光師學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識和銷售技巧，這在西方國家的視光教育體系中，是必修課，但在國內(nèi)卻變成了選修課。在德國，一名視光師還要學(xué)習(xí)財務(wù)知識、物流管理知識等等。

    3，改變公司的銷售流程，把驗光師作為銷售主力來設(shè)計整個流程，充分發(fā)揮驗光師的“專家身份”和“權(quán)威觀點”。

    這些種種方式對企業(yè)來說可以提高企業(yè)銷售業(yè)績，對于企業(yè)員工而言也是可以大大增加工作能力，對于提高驗光師的薪酬收入水平和員工的勞動滿意度是非常有幫助的。